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人和?转载-高管路径:如何培养接班人

 读后感 :接班人并不是“培养”或者按照“升官攻略”学出来的。而是在日常工作中“本能地”成长起来的。因为这些“本能”引导接班人并不自觉地通过成长路上的每个隐形门槛,并最终长久地、众望所归地领跑团队

接班人本能”体现在哪里呢?大局观而不是本位主义;关注长期利益而不是短期利益;耐心化解而不是简单拒绝;乐观预期而不是悲观逃避;善意判断而不是恶意揣测;多倾听不指责;同理心……

……性格决定命运,考验无处不在。需要警惕的,是那些读“攻略”成长的……


 

转载-高管路径:如何培养接班人

如果您是企业家,这本书将提供自我完善和培养高管团队的新方法;如果您是有领导潜质的人才,这本书将为您指引一条迈向高管的捷径;如果您是人力资源的负责人,这本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案。

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【通盘考虑的大局观】

以我多年来对优秀领导者的观察,我注意到,有潜质成为公司高层的领导人才,他们身上具备一些独有的领导特质,尤其是他们思考问题时的“大局观”。这是很多高层领导最为显著的特点。比如,负责营销的副总裁绝不会只看营销,而是会把营销当成公司整体的一部分,进行统筹规划。这种大局观对于有些领导者来说,并不是与生俱来的,但只要他们不断提升自己,就能够树立起这种管理大企业所必需的大局观。

有些年轻的领导人才已经展现出非凡的潜力。下面的实例能够诠释什么是大局观。一次公司部门调整,计划把两个部门并入其他部门,由某位高潜质的领导人才统一负责。这是多数人都求之不得的事,但这位领导人才却认为不妥。她向领导表示,虽然自己愿意担此重任,但从业务实质上看,这两个部门与另一位同事负责的部门更具有业务互补性,应该把它们划归到这位同事负责的部门之中。

在这个实例中,她把公司利益摆在个人利益之上,不仅反映出她的优异品质,还说明她遇到问题的时候,能够从公司的战略全局出发,通盘考虑。

对工作充满激情与积极进取,是人们对领导人才的普遍要求,年轻人普遍都有这样的特点;如果有年轻的销售代表工作积极努力、业绩甚至比资深同事还要好,哪位领导会视而不见呢?

要是这些年轻人除了完成销售目标,还能理解领导(销售经理)甚至是上一级领导(区域销售经理)的战略意图,他们表现出的就不只是激情,还有放眼全局的能力,哪会不受重用呢?

“大局观”要求领导者能够从纷繁复杂的信息中理出头绪,制定明确的行动计划。在多渠道收集信息,及多角度设计备选方案的同时,把握事务关键,果断做出决策,有力推进实施。

即使是在公司基层,信息往往也混乱不清,正确的决策并非显而易见。因此,高潜质的领导人才,必须能够应对模糊性和不确定性。他们能从貌似无关的因素之间,看到事物的内在联系,并有很好的预见性,能把握事物发展的方向。他们能在别人察觉之前,就捕捉到未来变化的端倪,从而能主动出击,而不是被动挨打。

【独特的领导人才基因】

事实上,各个公司应该根据自己的业务特点对,对领导人才的性格、技能及态度等方面提出独特的要求。公司必须能够知道,哪些领导特质对于公司管理至关重要,还要能根据未来发展提出前瞻性的要求。

我们看到过太多企业失败的教训。他们虽然都能准确定义各自所需要的领导特质,但却不能及时调整、与时俱进。因此,当环境发生变化时,公司培养的领导人才却无法自如应付。

比如,像IBM、施乐、通用汽车这样的企业,在20世纪七八十年代,以其优秀的领导培养机制闻名于世。但是这些公司都没能培养出最能带领企业成功发展的首席执行官。

由此可见,他们的领导培养机制存在明显缺陷:从理论上看,这些机制在形式上和实用性上,都似乎无懈可击;但在实际操作时,这些培养机制却不能根据外界环境变化及时调整。面对来自日本企业的挑战,施乐的各级领导却置若罔闻,仍以自我为中心;IBM的高层领导往往只有某一领域的专长,缺乏大局观及商业头脑,无法帮助整个公司重新定位,走出困境。

像通用电气、强生以及高露洁这样,在培养高层领导方面真正优秀的企业,能够预测企业部环境的变化,能够精心挑选卓越的领导者,这些领导者能够适应环境变化,并引领企业在变化中成长。比如,早在1995年,通用电气就在开始考虑,着手培养10年之后发展印度及中国业务所需要的人才了。

各个公司培养的领导人才,都打着该公司的烙印,即每个公司独特的DNA。即使同一个行业里的不同公司,其领导人才的DNA也不尽相同。优秀的公司能够清晰地定义他们的DNA,不仅用于选拔领导人才,找到最合适的千里马,更重要的是,用于着力打造与竞争对手不同的独特品质。

在制定领导人才选拔标准时,他们会明确定义公司注重的性格特点、技能要求及能力水平。随着时间的推移,他们会对公司的DNA不断进行微调,以适应外界环境的变化。当然,也有些公司采取了更激进的方式,大刀阔斧地改造公司的DNA,同样也取得了成功,例如接任韦尔奇的伊梅尔特。

【量身定制的轮岗培养模式】

有效应用“轮岗培养“模式,要求公司必须勇于创新,为每一位有领导潜质的人才量身定制培养方案,促进他们发挥才能。最关键的是,在给他们安排岗位工作时,上级领导必须愿意承担一定风险,因为让他们接受挑战,就意味着有可能失败。道格就是这么培养阿曼达的。道格刚注意到阿曼达时,她还是产品开发部门的工程师。

通过在产品开发研讨会及其他场合的观察,道格发现阿曼达是个难得的领导人才。她不仅在产品开发方面是一把好手,能为复杂的产品设计提出精妙的技术解决方法;更难能可贵的是,她还具有敏锐的商业头脑,这在工程师身上极为罕见。她有大局观,能从公司整体业务的角度出发,通盘考虑不同产品设计对营销、公司利润、甚至对客户利润的影响。因此,当公司欧洲业务需要一位区域营销总监时,道格决定让阿曼达试一试。

这位年轻的工程师,是否愿意接受挑战,去异国他乡学习一个全新的领域呢?

阿曼达考虑了几天,向道格表示自己有兴趣,但还需要与其他主管沟通,深入了解一些相关情况。她是问题非常具体、深入,让道格更加坚信她能够战胜挑战。

这是3年前的事了,从现在的结果看,道格选择阿曼达是完全正确的。虽然上任之初,阿曼达还有些紧张,但她并没有就此退缩,反而是以巨大的热情投入工作。她花时间了解她在欧洲的最大客户,并成功促成了技术与营销部门之间的合作,两个部门的同事有时候会一同去拜访客户。

她彻底改变了欧洲产品开发人员“只要技术过硬,就能卖得出去”的固有理念,帮助他们认识到“客户需求决定技术选择”。此外,她主导的一次大刀阔斧的改革,还帮助公司的欧洲业务大幅度提高了销售收入、利润水平以及市场份额。

在职业生涯早期,阿曼达就有幸获得机会,在专业之外拓展自己,这对她本人而言,是一次重大的突破。同时,公司也收获了一位经过实践历练、得到快速成长、可以胜任更艰巨任务的领导人才。倘若公司在人才培养方面因循守旧,阿曼达还能这么幸运吗?

【来自上级的精心反馈】

在一次会议中,某个业务部门的领导向首席执行官汇报工作,阐述他的部门业绩。这位领导向老板展示了市场中出现的巨大商机,即庞大的中产阶级的崛起带来的需求。汇报结束后,首席执行官私下对这位领导说:“你的汇报非常好。”然后他提出了建议:“在你的报告中,你使用的是根据官方汇率统计的人均收入,而事实上,如果你使用购买力评价来进行分析,你的需求增长预测将会大幅度增加。”

这位首席执行官的精心反馈,有几点值得我们学习:针对性强、很关键、很及时,并且以这位领导人才容易接受的方式表达首席执行官很坦诚、直接而且富有商业头脑,他表现出真正的深思熟虑,极大地促进了这位领导人才的发展。

上级领导必须目光如炬,洞悉日常工作中出现的蛛丝马迹。例如,在几个不同的场合,上级领导可能发现接班人明显欣赏有相同看法的人,而一位真正优秀的领导者,却不会明显表现出来。一旦上级领导指出这种情况,他可能由此“顿悟”,从此开始换位思考。

例如,当业务部总裁斯科特多次未能按时交差时,他的上级领导梅格仔细分析了原因。梅格注意到,斯科特手下的总工程师表现欠佳,但斯科特并未追究他的责任。斯科特似乎有宽待下属的倾向,这种倾向使得他对人员的判断力大打折扣,也使他自身业绩不佳。在讨论工程项目进展时,斯科特太容易被说服,总是接受总工程师提出的延误借口。

于是,梅格和斯科特恳谈,建议他深入分析问题的根源。斯科特接收了建议,严厉追查了总工程师的责任,结果发现,总工程师未能清楚掌握自己部门的情况,没有深入了解项目的重要细节,因此无法找出问题的真正原因,并提出有效的解决方案。斯科特重新评估了这位总工程师,发现他并不胜任。斯科特由此“顿悟”,他开始反思自己的人事决策,更加全面地判断人才,更加看重业绩。当上级领导精心反馈时,下级应该发自内心地重视这些意见。事实上,他们应该积极地寻求上级领导的意见,以使他们之间的关系变得更加真诚、互信。

【高露洁的独特做法】

“人们往往认为,从小部门调到大部门才算是晋升,”马西里说,“但有时候,某人需要的可能是在另一个大区的一家子公司中历练。当你提议他调往一个规模较小的子公司时,他的第一反应是,“这对我的发展有什么好处?因此,公司必须派合适的高级主管向他解释,告诉他为什么这项职务调整对他而言是最佳的安排。此后,如果他们确实达成目标,公司必须为他们安排进一步的发展。”高露洁公司的领导经常到全球各地出差,他们一定会抽出时间和领导人才接触,并与他们的直接上级交流,讨论领导人才目前的发展状况。

高露洁非常注重使用各种方式来奖励高绩效人才,马西里说:“我们有特定的激励措施,以确保这些人获得高于市场平均水平的薪酬,例如采用股票期权制度。”公司的领导人才定期参加各种旨在提高其能力的培训项目。例如,在公司工作超过10年的高潜力人才将有机会参加“20/20培训课程”,参与者以学员身份一起学习一年,研讨高露洁的某项重大业务问题,并在最后向高层领导提出业务发展建议方案。培养项目不仅有丰富的课程,而且还包括国际旅行、参观名牌大学。学员们经常有机会与高层领导无拘无束地共同进餐与交流。

公司坚持让有潜力的领导人才,尽早且经常与董事会见面。比如,美国区市场副总裁,向董事会汇报工作时,会带上一两位高潜力的销售人员。高露洁的高层领导人,会挑选全球各地最佳的贡献着,董事局主席为其颁发“杰出贡献奖”,以表彰他们对公司的杰出贡献。获选者受邀出席公司年会,并在头天晚上和董事会共同进餐。万一发生最糟糕的情况——某位全球性领导人才决定离开公司,公司将启动紧急挽留人才预案。

每位高层领导的考核项目中都包括“留住公司90%的高潜力人才”,如果没能达成此目标,他们的薪酬将会被扣减。另外,当全球各地任何分公司中,有一位高潜力领导人才提出辞职时,首席执行官、首席运营官和全球人力资源主管,会在24小时之内得到消息,了解此人辞职的原因,并争取改变他的决定。

文/慧阅读

《高管路径:“轮岗培训”领导人才》

作者:[美] 拉姆·查兰

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本文来源:

高管路径:如何培养接班人

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