讀後感：接班人並不是“培養”或者按照“陞官攻略”學出來的。而是在日常工作中“本能地”成長起來的。因為這些“本能”引導接班人並不自覺地通過成長路上的每個隱形門檻，並最終長久地、眾望所歸地領跑團隊。

接班人“本能”體現在哪裡呢？大局觀而不是本位主義；關注長期利益而不是短期利益；耐心化解而不是簡單拒絕；樂觀預期而不是悲觀逃避；善意判斷而不是惡意揣測；多傾聽不指責；同理心……

……性格決定命運，考驗無處不在。需要警惕的，是那些讀“攻略”成長的……

轉載-高管路徑：如何培養接班人

如果您是企業家，這本書將提供自我完善和培養高管團隊的新方法；如果您是有領導潛質的人才，這本書將為您指引一條邁向高管的捷徑；如果您是人力資源的負責人，這本書為您提供有效的領導人才培養的解決方案。

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【通盤考慮的大局觀】

以我多年來對優秀領導者的觀察，我注意到，有潛質成為公司高層的領導人才，他們身上具備一些獨有的領導特質，尤其是他們思考問題時的“大局觀”。這是很多高層領導最為顯著的特點。比如，負責營銷的副總裁絕不會只看營銷，而是會把營銷當成公司整體的一部分，進行統籌規劃。這種大局觀對於有些領導者來說，並不是與生俱來的，但只要他們不斷提升自己，就能夠樹立起這種管理大企業所必需的大局觀。

有些年輕的領導人才已經展現出非凡的潛力。下面的實例能夠詮釋什麼是大局觀。一次公司部門調整，計劃把兩個部門併入其他部門，由某位高潛質的領導人才統一負責。這是多數人都求之不得的事，但這位領導人才卻認為不妥。她向領導表示，雖然自己願意擔此重任，但從業務實質上看，這兩個部門與另一位同事負責的部門更具有業務互補性，應該把它們劃歸到這位同事負責的部門之中。

在這個實例中，她把公司利益擺在個人利益之上，不僅反映出她的優異品質，還說明她遇到問題的時候，能夠從公司的戰略全局出發，通盤考慮。

對工作充滿激情與積極進取，是人們對領導人才的普遍要求，年輕人普遍都有這樣的特點；如果有年輕的銷售代表工作積極努力、業績甚至比資深同事還要好，哪位領導會視而不見呢？

要是這些年輕人除了完成銷售目標，還能理解領導（銷售經理）甚至是上一級領導（區域銷售經理）的戰略意圖，他們表現出的就不只是激情，還有放眼全局的能力，哪會不受重用呢？

“大局觀”要求領導者能夠從紛繁複雜的信息中理出頭緒，制定明確的行動計劃。在多渠道收集信息，及多角度設計備選方案的同時，把握事務關鍵，果斷做出決策，有力推進實施。

即使是在公司基層，信息往往也混亂不清，正確的決策並非顯而易見。因此，高潛質的領導人才，必須能夠應對模糊性和不確定性。他們能從貌似無關的因素之間，看到事物的內在聯繫，並有很好的預見性，能把握事物發展的方向。他們能在別人察覺之前，就捕捉到未來變化的端倪，從而能主動出擊，而不是被動挨打。

【獨特的領導人才基因】

事實上，各個公司應該根據自己的業務特點對，對領導人才的性格、技能及態度等方面提出獨特的要求。公司必須能夠知道，哪些領導特質對於公司管理至關重要，還要能根據未來發展提出前瞻性的要求。

我們看到過太多企業失敗的教訓。他們雖然都能準確定義各自所需要的領導特質，但卻不能及時調整、與時俱進。因此，當環境發生變化時，公司培養的領導人才卻無法自如應付。

比如，像IBM、施樂、通用汽車這樣的企業，在20世紀七八十年代，以其優秀的領導培養機制聞名於世。但是這些公司都沒能培養出最能帶領企業成功發展的首席執行官。

由此可見，他們的領導培養機制存在明顯缺陷：從理論上看，這些機制在形式上和實用性上，都似乎無懈可擊；但在實際操作時，這些培養機制卻不能根據外界環境變化及時調整。面對來自日本企業的挑戰，施樂的各級領導卻置若罔聞，仍以自我為中心；IBM的高層領導往往只有某一領域的專長，缺乏大局觀及商業頭腦，無法幫助整個公司重新定位，走出困境。

像通用電氣、強生以及高露潔這樣，在培養高層領導方面真正優秀的企業，能夠預測企業部環境的變化，能夠精心挑選卓越的領導者，這些領導者能夠適應環境變化，並引領企業在變化中成長。比如，早在1995年，通用電氣就在開始考慮，着手培養10年之後發展印度及中國業務所需要的人才了。

各個公司培養的領導人才，都打着該公司的烙印，即每個公司獨特的DNA。即使同一個行業里的不同公司，其領導人才的DNA也不盡相同。優秀的公司能夠清晰地定義他們的DNA，不僅用於選拔領導人才，找到最合適的千里馬，更重要的是，用於着力打造與競爭對手不同的獨特品質。

在制定領導人才選拔標準時，他們會明確定義公司注重的性格特點、技能要求及能力水平。隨着時間的推移，他們會對公司的DNA不斷進行微調，以適應外界環境的變化。當然，也有些公司採取了更激進的方式，大刀闊斧地改造公司的DNA，同樣也取得了成功，例如接任韋爾奇的伊梅爾特。

【量身定製的輪崗培養模式】

有效應用“輪崗培養“模式，要求公司必須勇於創新，為每一位有領導潛質的人才量身定製培養方案，促進他們發揮才能。最關鍵的是，在給他們安排崗位工作時，上級領導必須願意承擔一定風險，因為讓他們接受挑戰，就意味着有可能失敗。道格就是這麼培養阿曼達的。道格剛注意到阿曼達時，她還是產品開發部門的工程師。

通過在產品開發研討會及其他場合的觀察，道格發現阿曼達是個難得的領導人才。她不僅在產品開發方面是一把好手，能為複雜的產品設計提出精妙的技術解決方法；更難能可貴的是，她還具有敏銳的商業頭腦，這在工程師身上極為罕見。她有大局觀，能從公司整體業務的角度出發，通盤考慮不同產品設計對營銷、公司利潤、甚至對客戶利潤的影響。因此，當公司歐洲業務需要一位區域營銷總監時，道格決定讓阿曼達試一試。

這位年輕的工程師，是否願意接受挑戰，去異國他鄉學習一個全新的領域呢？

阿曼達考慮了幾天，向道格表示自己有興趣，但還需要與其他主管溝通，深入了解一些相關情況。她是問題非常具體、深入，讓道格更加堅信她能夠戰勝挑戰。

這是3年前的事了，從現在的結果看，道格選擇阿曼達是完全正確的。雖然上任之初，阿曼達還有些緊張，但她並沒有就此退縮，反而是以巨大的熱情投入工作。她花時間了解她在歐洲的最大客戶，並成功促成了技術與營銷部門之間的合作，兩個部門的同事有時候會一同去拜訪客戶。

她徹底改變了歐洲產品開發人員“只要技術過硬，就能賣得出去”的固有理念，幫助他們認識到“客戶需求決定技術選擇”。此外，她主導的一次大刀闊斧的改革，還幫助公司的歐洲業務大幅度提高了銷售收入、利潤水平以及市場份額。

在職業生涯早期，阿曼達就有幸獲得機會，在專業之外拓展自己，這對她本人而言，是一次重大的突破。同時，公司也收穫了一位經過實踐歷練、得到快速成長、可以勝任更艱巨任務的領導人才。倘若公司在人才培養方面因循守舊，阿曼達還能這麼幸運嗎？

【來自上級的精心反饋】

在一次會議中，某個業務部門的領導向首席執行官彙報工作，闡述他的部門業績。這位領導向老闆展示了市場中出現的巨大商機，即龐大的中產階級的崛起帶來的需求。彙報結束後，首席執行官私下對這位領導說：“你的彙報非常好。”然後他提出了建議：“在你的報告中，你使用的是根據官方匯率統計的人均收入，而事實上，如果你使用購買力評價來進行分析，你的需求增長預測將會大幅度增加。”

這位首席執行官的精心反饋，有幾點值得我們學習：針對性強、很關鍵、很及時，並且以這位領導人才容易接受的方式表達。首席執行官很坦誠、直接而且富有商業頭腦，他表現出真正的深思熟慮，極大地促進了這位領導人才的發展。

上級領導必須目光如炬，洞悉日常工作中出現的蛛絲馬跡。例如，在幾個不同的場合，上級領導可能發現接班人明顯欣賞有相同看法的人，而一位真正優秀的領導者，卻不會明顯表現出來。一旦上級領導指出這種情況，他可能由此“頓悟”，從此開始換位思考。

例如，當業務部總裁斯科特多次未能按時交差時，他的上級領導梅格仔細分析了原因。梅格注意到，斯科特手下的總工程師表現欠佳，但斯科特並未追究他的責任。斯科特似乎有寬待下屬的傾向，這種傾向使得他對人員的判斷力大打折扣，也使他自身業績不佳。在討論工程項目進展時，斯科特太容易被說服，總是接受總工程師提出的延誤借口。

於是，梅格和斯科特懇談，建議他深入分析問題的根源。斯科特接收了建議，嚴厲追查了總工程師的責任，結果發現，總工程師未能清楚掌握自己部門的情況，沒有深入了解項目的重要細節，因此無法找出問題的真正原因，並提出有效的解決方案。斯科特重新評估了這位總工程師，發現他並不勝任。斯科特由此“頓悟”，他開始反思自己的人事決策，更加全面地判斷人才，更加看重業績。當上級領導精心反饋時，下級應該發自內心地重視這些意見。事實上，他們應該積極地尋求上級領導的意見，以使他們之間的關係變得更加真誠、互信。

【高露潔的獨特做法】

“人們往往認為，從小部門調到大部門才算是晉陞，”馬西里說，“但有時候，某人需要的可能是在另一個大區的一家子公司中歷練。當你提議他調往一個規模較小的子公司時，他的第一反應是，“這對我的發展有什麼好處？”因此，公司必須派合適的高級主管向他解釋，告訴他為什麼這項職務調整對他而言是最佳的安排。此後，如果他們確實達成目標，公司必須為他們安排進一步的發展。”高露潔公司的領導經常到全球各地出差，他們一定會抽出時間和領導人才接觸，並與他們的直接上級交流，討論領導人才目前的發展狀況。

高露潔非常注重使用各種方式來獎勵高績效人才，馬西里說：“我們有特定的激勵措施，以確保這些人獲得高於市場平均水平的薪酬，例如採用股票期權制度。”公司的領導人才定期參加各種旨在提高其能力的培訓項目。例如，在公司工作超過10年的高潛力人才將有機會參加“20/20培訓課程”，參與者以學員身份一起學習一年，研討高露潔的某項重大業務問題，並在最後向高層領導提出業務發展建議方案。培養項目不僅有豐富的課程，而且還包括國際旅行、參觀名牌大學。學員們經常有機會與高層領導無拘無束地共同進餐與交流。

公司堅持讓有潛力的領導人才，儘早且經常與董事會見面。比如，美國區市場副總裁，向董事會彙報工作時，會帶上一兩位高潛力的銷售人員。高露潔的高層領導人，會挑選全球各地最佳的貢獻着，董事局主席為其頒發“傑出貢獻獎”，以表彰他們對公司的傑出貢獻。獲選者受邀出席公司年會，並在頭天晚上和董事會共同進餐。萬一發生最糟糕的情況——某位全球性領導人才決定離開公司，公司將啟動緊急挽留人才預案。

每位高層領導的考核項目中都包括“留住公司90%的高潛力人才”，如果沒能達成此目標，他們的薪酬將會被扣減。另外，當全球各地任何分公司中，有一位高潛力領導人才提出辭職時，首席執行官、首席運營官和全球人力資源主管，會在24小時之內得到消息，了解此人辭職的原因，並爭取改變他的決定。

文/慧閱讀

《高管路徑：“輪崗培訓”領導人才》

作者：[美] 拉姆·查蘭